In septembrie 2009, Simon Sinek a tinut un discurs la TED in care a vorbit despre cum marii lideri ii inspira pe cei din jur sa actioneze. Si discursul lui se concentra in jurul ideii ca diferenta comunicationala majora intre liderii exceptionali si restul oamenilor este ca acestia incep conversatiile cu “de ce” – care e cazua, credinta, ideea care te face sa te dai jos dimineata din pat.

Pe scurt, marii lideri vorbesc mai intai despre cauza si valori si abia apoi trec la tranzactionalul “ce”. Iar in discurs, Sinek ilustreaza concret ideea asta cu 3 povesti celebre din istorie.

Mi-a placut perspectiva si am impartasit apoi discursul prietenilor sau clientilor care simteam ca au nevoie de el.

Recent am descoperit un nou discurs al lui Simon Sinek, tinut in fata militarilor americani, in care aduce in discutie rolul performantei si al increderii in grupuri si organizatii.

Va invit sa urmariti cele 27 de minute, cu promisiunea ca sunt pline de povesti si exemple concrete si ca merita din plin.


Iata mai jos cateva idei care mie mi-au placut in mod special:

 

Performanta se vede, increderea se simte

Performanta inseamna cifre, metrici, masuratori, obiective si rezultate, in consecinta performanta este palpabila. E despre cat de mult am vandut, cat de mult sau putin timp am investit in X sau Y, e despre cate plangeri sau daune avem, despre volume si asa mai departe.

Iar palpabilitatea ei este seducatoarea pentru creierele noastre care au invatat evolutiv sa caute certitudine si siguranta. Performanta se vede si se masoara.

Din pacate, in lupta noastra pentru numere si task, acasa si la birou, am pierdut din vedere dimensiunea relationala, umana. Adica cea care este despre incredere.

Sinek argumenteaza foarte frumos cum avem in mod natural tendinta sa urmam persoanele in care avem incredere, liderii care ne imaginam ca in situatii limita ar pune binele nostru mai presus de beneficiile lor.

Si tocmai in baza acestei credinte, Sinek sustine ca suntem confortabili atunci cand liderii nostrii au parte de beneficii superioare noua. Pentru ca ni se pare in regula ca un om care in fata pericolului trebuie sa “ne scape”, sa decida si sa duca pe umerii lui greul, sa aiba mai multe privilegii.

 

Nu poti sa obligi oamenii sa colaboreze

Ii poti obliga sa lucreze impreuna, cum se intampla in multe echipe sau familii, dar colaborarea e cu totul alta discutie.

Colaborarea presupune sa dai unori oameni ceva de facut, avand incredere ca ei vor incerca sa faca asta la maximul lor potential, totodata colaborarea presupunand ca nu trebuie sa ne verificam unii pe ceilalti.

Colaborarea are la baza a te lasa pe mana celuilalt. A avea incredere ca nu ti-ar face rau, ba chiar, ca ar face tot ce tine de el sa va fie bine impreuna.

In contrast cu controlul, care are la baza convingerea ca fiecare e pentru el.

 

Antonimul Increderii este Controlul

In organizatii, familii, sau pur si simplu relatii Controlul pare sa fie antonimul Increderii. Cu cat avem mai putina incredere in cineva sau ceva, cu atat simtim nevoia sa controlam mai tare.

Cu cat avem mai putina incredere, daca nu putem controla situatia, cu atat mai puternica devine anxietatea pe care o traim.

Iar aici cineva ar putea sa spuna: „stai asa! nu am nevoie sa am incredere. daca controlez suficient de bine, lucrurile ies bine!”
Posibil. Da, poate ca ar iesi, dar cu ce cost?

Verificatul temelor, verificatul mailurilor, verificatul rapoartelor, listele cu lucruri pe care le-am facut bine intr-o relatie sau organizatie, toate acestea sunt tentativele noastre de a ne gasi liniste atunci cand nu avem incredere ca celalat ne vrea binele si ca, la nevoie, ar fi dispus sa aiba grija de noi.

Increderea inseamna liniste in credinta ca celalat nu e un pericol pentru noi, ba chiar un sprijin la nevoie.

Lipsa ei inseamna cinism, paranoia si concentrarea prea sine.

 

Controlul reprezinta un platou de crestere

Pentru ca avem energie limitata, in cultura controlului putem sa crestem doar atat pe cat de mult putem controla.

Imaginati-va un angajat care isi face treaba excelent. Devine din ce in ce mai bun la ce face, pana cand este promovat manager. Acum trebuie sa aiba grija de alti doi oameni care faceau ce facea el inainte. Si el stie foarte bine cum trebuie sa-si faca ei treaba. Doar asta l-a facut manager, nu? Si sigur ei nu se pricep la fel de bine ca el. Asa ca le spune ce au de facut, iar atunci cand ei se abat de la plan, ii corecteaza si ii pune din nou pe drumul cel bun – cel stiut de el. E greu, e si mai multa incarcare – doar face munca a 3 oameni – dar reuseste sa produca rezulate. Asa ca, peste ceva timp, ii creste echipa si acum gestioneaza 6 oameni. Si aici se rupe filmul. Pentru ca, in cultura controlului, 6 oameni nu mai sunt gestionabili.

Si aici apare platoul in cresterea noastra. In momentul in care vechile abilitati nu mai servesc noilor provocari si in momentul in care ce ne-a adus pana aici, n-o sa ne duca de aici incolo.

 

Ierarhia iti da autoritate, Increderea te transforma in lider

Titulaturile si statutul formal ne dau puterea de a face lucruri. Lucurile pe care le facem ne aduc increderea celor din jur si dorinta lor de a ne urma.

Iar increderea si disponibilitatea lor la a ne urma, ne dau mai multa putere.

Iar oamenii intre care exista incredere fac diferenta intre Echipa si Grup. Ei demonstreaza ca impreuna putem fi mai mult decat suma eforturilor noastre individuale.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *